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生產(chǎn)排產(chǎn)如何解決插單問(wèn)題
2022/2/10 9:08:14   點(diǎn)擊:

      所謂插單就是臨時(shí)接到客戶(hù)緊急訂單,需要優(yōu)先安排生產(chǎn)出貨,會(huì )改變已有的生產(chǎn)計劃,即原有的訂單生產(chǎn)順序。插單問(wèn)題是讓很多制造型企業(yè)都非常頭疼的問(wèn)題。
 
兩種生產(chǎn)模式的區別:

按照產(chǎn)品面對的市場(chǎng)不同需求角度,制造型企業(yè)的生產(chǎn)模式可分成兩種類(lèi)型:

根據市場(chǎng)、銷(xiāo)售預測備庫形式
根據訂單實(shí)際情況在安排制造形式。


插單前的對應-庫存應對

一個(gè)零件在生產(chǎn)過(guò)程中可能有若干流程。例如下圖:
圖片

上圖中A0表示A零件的原材料,它經(jīng)過(guò)A1和A2兩個(gè)工序生產(chǎn)成A,A零件又是一個(gè)通用件,它既可以生產(chǎn)成B,也可以生產(chǎn)成C。

如果是面向銷(xiāo)售預測的生產(chǎn)模式,通過(guò)庫存應對插單可以有如下對策:

產(chǎn)品B和C留有成品庫存,這樣當B或C的訂單增加時(shí),直接將B或C的在庫發(fā)貨即可,不會(huì )對前面生產(chǎn)計劃造成沖擊。

如果不能確定客戶(hù)會(huì )采購產(chǎn)品B還是產(chǎn)品C,可以A零件留有庫存,這樣很靈活。如果客戶(hù)訂購產(chǎn)品B, 就將零件A生產(chǎn)成產(chǎn)品B;如果客戶(hù)要產(chǎn)品C, 就將零件A生產(chǎn)成產(chǎn)品C。這樣不會(huì )對A之前的生產(chǎn)安排造成沖擊,雖然影響A之后的生產(chǎn)計劃,但是A生成B或C的工序都很短,所以對整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程沖擊很小。

如果零件A留有在庫風(fēng)險也大,并且原材料有更多的通用性,就只能從原材料考慮是否需要留有在庫對應客戶(hù)需求變化,以便客戶(hù)下達產(chǎn)品訂單后,按時(shí)交貨。當然也要看原材料的供貨周期,如果原材料供貨周期很短,例如今天訂購,明天供應商就能送到,這種情況下原材料也無(wú)需留有庫存。

如果是面向訂單生產(chǎn),產(chǎn)品B和C能否有訂單都不確定,因而B(niǎo)和C都不能提前生產(chǎn),A也不能提前生產(chǎn),如果原材料A0具有很強的通用性,并且采購周期長(cháng),最多就是提前準備好原材料A0的安全庫存。

對應插單問(wèn)題或者產(chǎn)品訂單數量增加,需要有相應的零件庫存對應。雖說(shuō)很多理論文章都說(shuō)庫存占用資金,最好零庫存,但因市場(chǎng)需求經(jīng)常變化,并難以準確預測,而產(chǎn)品都需要一定的生產(chǎn)周期,當客戶(hù)訂單增加時(shí),如果沒(méi)有一定的零件庫存,會(huì )面臨無(wú)法按時(shí)交貨而錯失商機。對庫存的設定不能完全理論化,照本宣科,必須根據行業(yè)市場(chǎng)形式特點(diǎn)和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝特點(diǎn)綜合考慮,合理的庫存設置是對應生產(chǎn)插單的有效手段。


插單時(shí)的談判策略

插單可能會(huì )打亂已經(jīng)排好的生產(chǎn)計劃,增加生產(chǎn)成本。為了保持利潤,可以要求客戶(hù)付出更高的價(jià)格,也符合情理。談判時(shí)告知客戶(hù)插單產(chǎn)品的供貨周期以及臨時(shí)變更計劃所造成的成本增加,所以?xún)r(jià)格也會(huì )相應調整。在這種情況下,可能會(huì )使客戶(hù)自愿減少插單或緊急訂單。這種談判,從商業(yè)訴求上完全合理,就像發(fā)快遞,當日送達的價(jià)格肯定高于次日送達費用。

對緊急訂單以?xún)r(jià)格區別的方法是一種商業(yè)策略,可以迫使客戶(hù)做出精確的采購計劃,減少緊急訂單帶來(lái)的插單。例如,也可以這樣做,與客戶(hù)約定允許生產(chǎn)插單的比例,超過(guò)部分需按急單加收費用,以此給客戶(hù)增加成本壓力,進(jìn)而減少插單和緊急訂單比例。

人的行為取向都是受商品價(jià)格影響的,例如因為淘寶上買(mǎi)商品便宜,在淘寶上買(mǎi)商品的人為了便宜的價(jià)格,便在時(shí)限上有所讓步?蛻(hù)也是一樣,如果告知插單的產(chǎn)品價(jià)格會(huì )一定幅度上浮,客戶(hù)就會(huì )重新考慮是否讓供應商插單安排生產(chǎn)。


插單生產(chǎn)對設備能力占用的影響分析

一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)可能有很多設備,例如筆者所在公司設備總數超過(guò)500臺,但設備對生產(chǎn)系統的影響不同,我們可以根據設備能力占用情況給其分為瓶頸設備和非瓶頸設備。下面是一個(gè)不同設備能力占用的圖示。

圖片

上圖中紫色顏色線(xiàn)表示設備的理論能力,藍色柱狀條表示設備生產(chǎn)時(shí)實(shí)際能力占用。如果藍色柱形圖到達了紫色線(xiàn),說(shuō)明設備是滿(mǎn)負荷運轉的,該設備就是瓶頸設備,上圖中NC29, NC30都是瓶頸設備。其它幾臺設備藍色柱形圖沒(méi)有到達紫色部分,就是非瓶頸設備。

一般說(shuō)來(lái),一個(gè)零件的生產(chǎn)都要經(jīng)過(guò)多個(gè)工序,例如筆者所在的企業(yè)平均一個(gè)零件需要10個(gè)工序完成,這些工序中有的設備為非瓶頸設備,有的為瓶頸設備。安排生產(chǎn)計劃的關(guān)鍵在于瓶頸設備的生產(chǎn)計劃是否合理。瓶頸設備的生產(chǎn)能力決定了整個(gè)生產(chǎn)系統的生產(chǎn)能力,就類(lèi)似決定水流大小的主因在于瓶子口的截面積。非瓶頸設備由于設備能力富余,計劃的不周導致設備能力的浪費不會(huì )影響整個(gè)生產(chǎn)系統的產(chǎn)出。而瓶頸設備則不同,浪費一小時(shí)的生產(chǎn)能力,就會(huì )導致整個(gè)生產(chǎn)系統浪費一小時(shí)。

插單生產(chǎn)的零件必然要占用一些設備能力,要分析其占用的是瓶頸設備能力還是非瓶頸設備。如果占用的是非瓶頸生產(chǎn)設備,則對生產(chǎn)計劃沒(méi)有大的影響。因為非瓶頸設備能力有富余,可以在不影響已經(jīng)排產(chǎn)零件的情況下,再增加插單的零件進(jìn)行生產(chǎn)。如果插單的零件占用的是瓶頸設備能力,設備能力已經(jīng)飽和,必然會(huì )對原有的生產(chǎn)計劃造成干擾,部分產(chǎn)品的計劃要向后調整。


插單時(shí)生產(chǎn)計劃的調整順序

上一段已經(jīng)說(shuō)過(guò)如果插單零件需要使用瓶頸設備,就需要對該設備上已經(jīng)排好的生產(chǎn)計劃進(jìn)行調整。將該設備上部分生產(chǎn)計劃滯后,應該按照什么順序調整呢?

一個(gè)零件生產(chǎn)過(guò)程可以包括若干生產(chǎn)工序,可以根據該設備上各個(gè)零件的生產(chǎn)階段做如下分類(lèi):

還未投產(chǎn)的生產(chǎn)計劃,指的是該零件生產(chǎn)計劃雖然排產(chǎn)了,但第一個(gè)工序還沒(méi)有開(kāi)始生產(chǎn)。

已經(jīng)投產(chǎn)但剛開(kāi)始加工前面工序,離完工工序還很長(cháng)。

零件已經(jīng)生產(chǎn)了大部分工序,并接近完工的零件。

如要對已經(jīng)下達的生產(chǎn)計劃進(jìn)行調整,調整的順序優(yōu)先級為:

    還未投產(chǎn)>剛剛投產(chǎn)>完成大部分工序的

這種調整策略也能最大限度保證客戶(hù)交貨期。一般生產(chǎn)計劃安排零件的生產(chǎn)順序是根據客戶(hù)的交貨期順序安排的,還未投產(chǎn)的零件交貨期晚,已經(jīng)投產(chǎn)的零件交貨期近。盡量不延后已經(jīng)投產(chǎn)零件的生產(chǎn)計劃也是為了保證客戶(hù)近期的交貨期。

這樣調整策略對整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程沖擊最小,對于還未投產(chǎn)的零件生產(chǎn)計劃將其延后生產(chǎn),也不會(huì )造成生產(chǎn)車(chē)間半成品的堆積,避免增加半成品庫存。如果零件生產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)行中了,將其暫停生產(chǎn),設備切換成插單的零件,車(chē)間內就會(huì )積壓已經(jīng)生產(chǎn)了一部分的零件半成品庫存,既占用資金和空間,也不利于零件庫存的統計。


后記

本文依據自己在企業(yè)的工作經(jīng)驗,闡述了對插單這個(gè)制造業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題的看法。本文從插單前庫存的對應策略,接到客戶(hù)插單要求時(shí)的價(jià)格談判,和確認插單后已經(jīng)排好生產(chǎn)計劃的調整策略幾個(gè)方面闡述了自己的看法,供其它制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者參考。



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